柳传志是什么领导风格

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联想集团创始人柳传志的超凡魅力领导风格

柳传志：“各个阶段都不太一样。1996~1997年公司经营面临困难时，我往返于北京和香港，忙得不可开交。那时，书桌上方写着‘勿躁’两字。公司情况有所好转后，我想干更大的事，座佑铭变成了‘弘毅’两字。是树立长远目标，坚持到底之意。”夏天的时候,他几乎每天早晨7点都到家附近的高尔夫球场打完9个球洞再上班。上班时间大约是10点左右。

　　编者按：《朝鲜日报》对柳传志的专访，借花献佛，以飨读者。

　　联想控股公司总裁柳传志被誉为中国IT企业的“教父”，他具有不畏艰难险阻的坚韧意志和遇事冷静、不怕竞争的挑战精神。

　　他1944年生于上海。由于父亲是银行职员，所以家境算是比较宽裕的。1949年新中国成立后，他随父母搬到了北京。

　　柳传志儿时的梦想是当飞行员。当时这也是很多人向往的职业。1961年高中毕业后，他参加了招收飞行员的考试，但因舅舅是右派，他落选了。他只好改变初衷，进入了西安军事电子技术大学。柳传志主要学习了雷达相关知识，这和他将来的电脑之路也算是有几分相似之处。此时的经验成了他日后从事电脑事业的基础。

　　1966年文革开始后，他被下放到广东、湖南一带的农村，从事体力劳动。当时知识分子都要在农村接受劳动改造。

　　1970年，他被分配到北京的基础科学研究机构——中国科学院，开始研究电脑工作。当时正值冷战期间，各国在武器开发上投入相当之大，电脑技术开发也是其中之一，中国也是如此。

　　1984年柳传志和10名一起共事的研究员，凭借中国科学院提供的20万元创业资金成立了一家小电脑公司——“联想”。该公司在成立次年既创下了300万元的销售额，此后在1986年、1987年分别创下了1800万、7000万元的惊人销售额。他说“当时我认为只有尖端IT技术才能让中国摆脱贫穷。”

　　每当出现危机时，柳传志都会像不倒翁一样重新站起来。他说“在1987年我曾被骗了300万，那是我经营企业最为艰难的时期。”柳传志把300万人民币换成港币后，被深圳的一家贸易公司的人骗走，骗子便携款逃跑。

　　非常让人出乎预料的是，柳传志所穿的蓝色夹克，在右手边的袖口上，很明显地可以看到被磨损的迹象。

　　柳传志是什么人？他就是相当于韩国的三星电子的中国最大的民营企业联想（Lenovo）的创始人，可以称之为“中国的比尔-盖茨”的联想控股公司（联想的母公司）总裁柳传志。2月29日，在北京联想控股总公司A栋10楼的总裁室，没有戴领带，一身西装打扮的柳传志以灿烂的笑容迎接了本报记者。

首先，记者对他穿磨破的衣服的原因感到非常好奇。柳传志说：“西装一般都会穿10年以上。但并不是因为我俭朴而故意节省。是因为我对穿着不是很在意。说实话，也不太了解花钱的方法。什么样的衣服是名牌，知名品牌的名字听了也记不住。”

　　如果问中国人代表中国的企业家是谁，十之八九应该会选择柳传志或海尔集团总裁张瑞敏这二人。据美国《财富》统计，柳传志创办的电脑公司联想在2006年创下了146亿美元的销售额，在民营企业中占据首位。（包括国有企业，联想在中国排名第11位。）

　　据悉，他是位具有超凡魅力的领导。但是他给记者的第一印象无疑就是一个邻家大叔。在2个多小时的采访中，他仿佛与朋友聊天一样，让人感到非常舒服。还有一个印象就是，论理简练有序。回答每个提问都是“第一，第二”逐步解析。

　　中国人对柳传志特别狂热是有原因的。他在2004年以175亿美元收购了美国IBM的电脑事业部门，成为全球热门话题。相当于大卫征服了哥利亚，就韩国而言，相当于龙山电子商街的电脑装配公司总经理收购了美国最顶级的电脑企业。联想总部在美国，CEO（首席执行官）也是美国人。联想是年产2022万台电脑的世界三大电脑生产商之一，在包括韩国在内的60多个国家，大约有25万名员工。他相当于是象征着向世界飞跃的中国的力量的人物。

　　但是他总是在心中铭记“天外有天”这句中国俗语。柳传志说：“在我的性格中流淌着自满的DNA。我是那种容易掉以轻心，很容易得意洋洋的人。因此总是提醒自己不要自满，时刻自我警惕。”

　　如果他只是一味地专注于不断去扩张企业，增加财富，最终就不会跻身于受到尊敬的企业家行列。他从很早开始就实践了分享的经营方式，受到了中国人的尊敬。他担任总裁的联想控股公司作为联想的控股公司，拥有46%的股份。但是他拥有的联想控股公司的股份却只有2%

　　65%的股份由他创业时提供资金的中国科学院持有，其余由管理人员和普通职员持有。他最先在中国引入股票期权(1989年)和员工持股制(1993年)，在中国企业中掀起了所有权改革的浪潮。

　　他如何看待金钱和财富？柳传志说：“对物质财富的看法不断改变。十多年前我觉得自己开的车越好，住的房子越大，人们就会越尊敬我。但是，当我看到车窗外昔日同事骑着自行车的情景时，内心非常痛。我认为，精神财富更加重要。最开心的事情就是看到同事们得到了应该得到的东西，带着愉快的心情生活。和我一起创业的同事现在都已经退休，但也都持有股票，因此，随着公司的发展，他们也能享受到更好的生活。”

　　他说，只要一说自己的股权只有2%，很多企业家就会觉得很奇怪。“他们都觉得我创建了联想，公司发展得如此之大，所以我的财产也一定很多。但我认为，因为我是这样活着，所以才能使组织团结并率领那么多人。”

　　被问及回归经营一线的可能性时，他摊了摊手。他曾于2005年将联想总裁的位置交给了当时41岁的杨元庆。

问：为何退出联想的经营阵线？

　　“IT是年轻人干的事业。短跑年轻人做得更好。对于我们来说，高尔夫球和长跑似乎更好。一年大概去联想的美国总公司三次。联想决定重要问题时，我只是作为董事提出意见。我不参与具体的经营。当然我会随时听取有关经营的报告。”

　　他最近非常迷恋高尔夫球。夏天的时候，他几乎每天早晨7点都到家附近的高尔夫球场打完9个球洞再上班。上班时间大约是10点左右。柳传志说：“最近我正逐渐减少我的工作时间。我不是有专业经营人士嘛。”

　　1984年创办联想的柳传志，对第二年出席IBM代理商大会的事情至今刻骨铭心。他当时是穿着父亲的旧西服坐在后排。那是一次新鲜的又令人惊奇的经历。不久之后，他就开始在中国市场代理销售IBM电脑。

　　柳传志对此表示：“那时我们根本不会想到有一天会去收购IBM的电脑事业部。因为那是无法想像的，也是不可能实现的。”

　　但2004年无法想像的事情发生了改变，联想收购了IBM的电脑事业部门。目前任联想总裁、当时任总经理的杨元庆推动了收购工作，虽然其他董事长一致反对，但柳传志还是相信了杨元庆的判断力。

　　联想获得了直到2010年使用IBM商标的权力，但联想却决定在今年摘掉IBM商标。联想的这一举措充分反映出自信感。

　　联想最近正在与苹果公司在超薄笔记本电脑市场领域展开竞争。苹果公司总裁史提芬-乔布斯于今年1月推出号称世界最薄的笔记本电脑“Mac book Air”之后，联想也推出了“Think Pad X300”。虽然联想的X300系列在电脑重量上以003公斤的优势领先，但在薄度上却落后“Mac book Air”很多。（X300的尺寸为185至234公分，而Mac book Air仅为041至193公分）。

　　柳传志总裁的发展欲望还没有得到满足。去年联想曾出面收购荷兰佰德电脑公司，但因竞争对手的牵制无果而终。柳传志说：“为发展企业，并购是必要的手段。不仅是联想，任何企业都应该去做这件事。联想今后还将致力于计算机领域的并购事业。”

　　问：人生的座佑铭是什么？

　　“各个阶段都不太一样。1996~1997年公司经营面临困难时，我往返于北京和香港，忙得不可开交。那时，书桌上方写着‘勿躁’两字。公司情况有所好转后，我想干更大的事，座佑铭变成了‘弘毅’两字。是树立长远目标，坚持到底之意。”(“弘毅”两个大字目前仍挂在他的办公室。)

　　问：做为领导，最重要的素质是什么？

　　“首先要懂得树立目标。我说的是非常明确的目标。我觉得只有描绘出未来蓝图，才能引领公司上下一同向前走。第二是具备道德和品行。第三是感性。用大胸襟包容人们，才能让人们团结，形成良好的沟通。当然知识能力也很必要，领导要善于学习。”他说自己在运营公司时有几点比别人相对强些。“公司成立时有10个人，但因资金不足，无法按他们工作量发放薪水。要使人们团结，凝聚在一起，只能由我来做榜样。所以我做很多事，却拿得很少，这样一来别人也就跟我学了。我想，与现在年轻人相比，在这一点上我与他们不太一样。从企业成立到现在，我一直以企业利益为优先。而且我做企业，从没有做过拉山头的事。因为没有派系，也就没有‘谁的人’这样的问题了。”

　　他说自认为在培养人才方面比别人做的好，因为他非常重视这一点。他说，联想能够成长为世界级企业，第一个原动力也就是重视人才。

　　“我认为领导在小公司是干活比较重要，而在大公司是管理重要些。每当我做事时都感到培养人才很重要。今天的联想能在各领域开展新业务就是因为有许多年轻人才在崭露头角，而这与‘感性’有关。我从来不把好的业绩全都归于我的功劳，也不去做大权独揽的事。我为职员们提供了发挥能力的舞台。”

问：培养人才的方法是什么？

　　“提供发挥能力的舞台最重要。之后，明确业务范围、责任和权力以及最后能够获得的利益。剩下的就是他们的事情了。让他们自己去想如何能做到更好。我们把这种做法称为‘发动机文化’，干部是大发动机，其他员工应成为与大动机同步运转的小发动机，这样动力才会更大。下面的员工不能成为发动机的传动装置。”

　　问：一直以来在诸多项目上成功的秘诀是什么？

　　“最大的因素当然是中国的改革开放了。文革时期是什么事也做不成的。第二是树立很高的目标，并为实现目标不断地努力。只有树立很高的目标，才能向目标前进。第三是经常学习，不仅仅是学习书本知识。我从外国公司那里学到了很多东西。美国公司驻中国员工是很好的老师。”

　　他说邓小平是对自己的人生影响最大的人。“没有他的话，就不会改革、开放，中国会很贫穷。当然也就不会有今天的我了。”

　　他说：“对中国的改革、开放不满的人应该去北韩看一看。那会让他们大吃一惊吧。他们会感叹怎么会这么穷。那里不能说‘金日成’必须要说‘金日成主席’或‘金正日将军’，可真麻烦。”

　　柳传志：“各个阶段都不太一样。1996~1997年公司经营面临困难时，我往返于北京和香港，忙得不可开交。那时，书桌上方写着‘勿躁’两字。公司情况有所好转后，我想干更大的事，座佑铭变成了‘弘毅’两字。是树立长远目标，坚持到底之意。”

　　说起“柳传志式”经营就不能不说他提出的“木桶理论”和“一个指头”理论。所谓木桶理论是指由几块木板组成的木桶能装多少水取决于最短的那块木板，企业的好坏同样取决于企业最弱的那部分，因此要弥补企业弱点。“一个指头理论”是指伸开手掌中指才是能扎到别人的部位，因此要培养核心竞争力。“简略地讲，首先弥补企业的弱点，然后培养核心竞争力。”现在，这已经成了中国企业争相效仿的经营理论。

　　问：请问做出收购IBM这一大胆挑战的契机是什么？

　　“非常简单。我认为，中国市场已经发展到这样一个规模，那就应该向世界进军，成为全球化品牌，才能够获得收益且壮大起来。有实力的企业必须向世界进军才行。如同韩国的三星、LG。”

　　他说收购IBM时存在三种风险。第一是，收购IBM后消费者能否继续购买产品。第二是，IBM的精英们能否继续留在公司里。第三就是，解决中国和外国职员之间文化差异。“就目前的情况来看，第一和第二个问题已顺利解决。第三个问题是正在解决当中，没有什么大问题。联想的业绩正在大幅度增长。”

　　联想集团很早便引进西方的经营模式，从而才能够具备有别于其他中国企业的竞争力。韩国经济研究院朴胜禄博士说：“我在联想收购IBM电脑部门之前访问联想集团总部时，在宣传或管理等诸多方面感受到了犹如看到一家融合西方系统的韩国大企业。”

　　联想集团总裁柳传志说：“参考外国先进企业的专有技术及海外经营教科书的原理，并结合我们的实情发展起来的。我会这样说，外国企业擅长按照菜单来制作美食。但我们的情况会常常发生变化，所以必须懂得因地制宜、因时制宜的制作方法。”

　　他所率领的人事结构不亚于西方尖端企业颇具特色。是彻彻底底地重视成果和能力。联想集团董事长杨元庆在29岁那年，也就是刚刚进入公司5年时便被提升为计算机事业部本部长，2001年提升为总经理、2005年提升为董事长，真可谓“高速晋升”。

　　柳传志称，可以用三个词来概括企业。即，“建班子”、“定战略”、“带队伍”。“我认为这可是在企业经营中最为核心的部分。应贯穿企业经营的开始到结束。”

　　他最尊敬的人物是邓小平和自己的父亲。他在飞行员考试中落榜时父亲激励他说：“只要你为人正直，不管以后做什么事情都是我的好儿子。”他说，他将这句话永远铭记在心。“中国有句话叫‘生财有道’，我在经营公司其间，一直恪守着这句话。这也成为了经营联想的最最基本的原则。”

　　问：您没有当飞行员而是走上了另一条路，后悔过吗？

　　“作为企业家，靠科技成果挣钱，给社会带来生产利益，我觉得我在从事更伟大的事业。我认为我擅长管理，这种能力在办企业的过程中，似乎发挥得更好。我不仅不后悔没当上飞行员，而且很庆幸没当飞行员。后来通过体检得知我有睡眠障碍，所以我可能不会成为一名优秀的飞行员（笑）。”

　　问：很多创业者们都在建立专业经营者体制后，又重新返回经营一线。你没有这种想法吗？

　　“（坚定地）没有。我的想法是，培养公司的核心管理层，让他们成为公司的主人。这样才能创造出更好的业绩。联想应该成为‘没有家人的家族公司’。家族成员经营企业，会很容易把企业当成个人的财产。而且，如果只把经营权交给家族成员，就容易失去其他有能力的人才。联想不能成为这样的企业。职员都应该像一家人一样团结。”

　　他最近正埋头看美国前联邦储备委员会(FRB)主席格林斯潘(Alan Greenspan)的回忆录。看了以后还买了10本，送给政府人员和朋友去读。

　　他称该书中有两点值得学习。“第一，削减一个国家贫富差距等社会矛盾的最佳途径就是先集中发展，把经济搞上去后，再顺其自然地去解决问题。否则，就会走民粹主义的道路。人为地实现平等，就会走与阿根廷和秘鲁相同的路线，很难发展经济。”

　　第二，就是要用市场原理管理经济。美国在尼克松总统任职时期，一旦物价要上升，就用行政手段进行干涉，禁止某些品种涨价，其实却很难起到作用。国家就像一个人一样是一个有机整体，头痛医头脚痛医脚是行不通的。”

　　他的工作时间很大一部分用于做会议准备。公司每两个月必须要举行一次高层领导会议，重点讨论未来发展战略。另外，他还是联想控股有限公司旗下的2家投资公司的理事长，参与这些公司1000万美元的以上的投资决策，而且他还担任联想的理事。

　　他在结束采访后，指了指会客室旁边的办公室窗边的黄牛雕像。雕像下面赫然写着“蓄势”二字，甚为引人注目。

　　“那头顶着犄角的黄牛正埋头寻找时机准备蓄势待发呢。现在的联想也正处在这种状态。”不知他的心中又在涌动着何种宏伟辉煌的梦想。

一、一石二鸟的爱国情怀

　　改革开放后的第一代企业家普遍具有热血沸腾的爱国情怀，能够将这种热情融入到企业管理中去的也不在少数，但能够将其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳传志一人。

　　“我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。”——1989年4月给中科院院长周光召的一封信。

　　“如果我们把自己认为是龙（取‘鲤鱼化龙’之意）的时候，那就确实是我们要对中国计算机事业，对高技术产业，对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。”——1992年3月在联想干部大会上的讲话。

　　“扛起民族产业的大旗。”——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话。

　　这三句话掷地有声的话，虽然只是柳传志领导联想近30年来成百上千次讲话中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责任意识，也在有意无意中实现了一石二鸟的奇妙效果。

　　赢得了上级的信任与支持 如果说“给周光召的一封信”中的表白是为了取得公司当时的实际控制人——中国科学院的理解与信任，那1994年向电子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有关部门对联想产品的保驾护航。

　　当时的情境是，Compaq、AST、Super等外国原装机、组装机在中国的市场份额高达70%～80%，国产计算机企业节节败退，国内生产整机的几家大厂从1993年开始基本放弃了原有品牌，并通过与外国企业合作的方式打出了新的品牌。柳传志在向电子工业部领导的汇报中说，“如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。”我们咬牙坚持也要扛起民族产业的大旗，但同时也“要求政府关注我们，当我们做得好的时候为我们叫好。… … 希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策，在性价比相同的前提下，优先购买国产商品。”

　　联想此举的确引起了强烈反响，《人民日报》在头版报道了联想高举民族工业大旗的壮举，此后国家有关方面的政策也的确有力回应了柳传志的表态。1994年和1995年，联想国内业务的营业额和利润连续两年实现了超100%的高速增长,1996年的净利润增长更是超过了200%，联想台式机在当年国内的市场份额首次超过10%，这是自1994年国内电脑业开始引进“市场份额”的提法之后，国产电脑第一次在中国市场上力拔头筹。

　　凝聚了员工的身与心 在那个激情燃烧的年代，不光柳传志这样的企业家有满腔的爱国情怀，就连众多大大小小的公司里的普通员工，也都有着很深的国家与民族情结。只是由于不同企业的管理体制不同、***的魅力不同，许多国有（当时称为“国营”）和集体企业职工的积极性没有被充分调动起来而已。

　　而当一个企业拥有公平公正的管理风气，任人唯贤的用人策略，赏罚分明的奖惩制度，并且有一个高瞻远瞩、敢做敢当、先人后己的有魅力的领导时，“产业报国”、“扛起民族产业的大旗”、“叫板世界名牌”、“抢占国际市场”、“成为国际上的金字招牌”、“为中华民族屹立于世界民族之林贡献力量”（均为柳传志语）等一系列饱含爱国主义精神的口号，就能在员工的内心世界产生强烈共鸣，从而巧妙地将“爱国”、“爱公司”与“爱岗敬业”有机结合在了一起。

　　如果说在创业初期，“办一家年营业额达200万元的大公司”是柳传志为了跟着他下海创业的难兄难弟的饭碗而立下的誓言，那后来的一系列为了国家和民族荣誉而铁肩担道义的至高梦想，则无疑成为了激励柳传志本人及其所领导的联想集团克服艰难险阻的精神动力。如果有哪家企业在持续追踪市场、不断完善内部管理的基础上，还能有这样一股凝聚起员工钢铁意志的精神动力，那他就没有不成功的道理。

　　二、进退有章的政治智慧

　　早期的联想在小小的中关村都是一个非常小的角色，更不要说在全国有什么大的影响力了。但从后来的发展情况看，那些想当年赫赫有名的大企业，要么是因为徘徊不前而慢慢被市场淘汰了，要么是过于激进而产生了与“观念”、“环境”和“机制”的严重冲突而夭折了。尽管联想在成长过程中也犯过一些错误（如因为“奖金税”问题被罚款），但聪明的柳传志非常善于从小失误中总结大道理，善于从别人失败的教训中汲取营养，进而在自己领导联想近30年的实践中做到了进退有章。

　　不做改革的牺牲品 在改革开放过程中，一些曾经在全国都赫赫有名的大企业家稍显激进，因为自己的变化速度超过了改革的速度而锒铛入狱。于是柳传志迅速调整策略，自己给自己划了一条“红色”的底线——“不做改革的牺牲品”。这句话的意思是，“你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做。”在时机不成熟的时候去强行推进，“那一定会头破血流。”后来有人提醒说“这句话不好听”，于是柳传志又顺势将其改造成为“不在改革中犯错误”。其大致意思基本没变，但完全消除了原话中暗含的“刀光剑影”，并揉入了更多积极向上的成份。

　　凡事需要转大弯 1987年前后，国内企业兴起了股份制改造的热潮，很多企业急于通过“明晰产权”、“管理层收购”等方式将股权“量化”到公司或个人名下。尽管其中有很多企业成功实施了“改造”，但也有不少人因为急于求成而犯下了错误。虽然柳传志也有为联想争取利益的想法，但他聪明地采用了“转大弯”的策略，从而使联想按部就班地实现了“安全改造”的战略目的。

　　一是，先讨论分配方案再争取实质利益。用柳传志的话来说，就是当对着没有多少数字概念的“空饼”进行分配的时候就不容易产生矛盾，而当真的“饼”放在大家的眼前，而且又是公司价值增长特别快的时候，分配就难了。

　　二是，先争取“分红权”再争取股权。在对分配方案进行充分讨论并达成一致意见后，柳传志并没有着手进行实质意义上的股权改造，因为这“一角饼”的诱惑力确实太大了。于是，他于1993年巧妙地把35%的分红权拿到手，这要比实实在在的股权相对弱化了很多，从而减少了公司内外不必要的争议，同时也为后面的股权改造埋下了伏笔。

　　三是，先争取股权再争进行 “分红”。拿到分红权后，柳传志并没有急于把钱分给大家，而是预留在了公司里。这一方面可以减少“真金白银”地分钱给大家形成的心里冲击，另一方面也为将来“赎回”股权储备了资金。而当2001年政策允许联想将35%的分红权转为员工股份后，柳传志此时才将这笔分红拿了出来购买了股份。

　　一个大弯下来，柳传志既为联想争取到了应得的利益，又避免了犯“原则性”的错误，同时也减少了利益分配过急而给公司内外形成的舆论冲击。

　　有理想但不要理想化 在成长过程中，任何企业都有可能遇到来自“外部环境”的不公正待遇。如果以理想化的方式来应对，非要一清二楚地讨要说法，即便是赢了官司，而最终的结果其实并不一定对自己有利。

　　1992年，联想在深圳建立了自己的生产基地，每天从香港拉元器件到深圳组装机器。这本来是当时很普遍的现象，可联想无辜受到了当地海关的不公正待遇。于是，“年幼无知”的联想把状告到了海关总署，总署把事情查清楚后批评了深圳的当地海关。联想的确是赢了官司，但从那以后联想的日子“就更不好过了”。受形势所逼，联想后来将生产基地迁往广东惠阳，直到1998年国务院从海关内部进行彻底整顿以后，联想的境况才有所好转。

　　血的教训使柳传志明白了“有理想但不要理想化”的道理。理由很简单，因为外部环境是不受个人控制的，如果理想化就难免要碰壁。因此柳传志要求，如果大环境改变不了，我们就去改造局部环境；如果局部环境也改变不了，我们就去改造小环境；如果小环境我们也改变不了，那我们就要学会忍耐，“适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的。”

　　后来，随着我国法制环境的逐步改善，以及联想集团的“名头”越来越大，来自外部环境的不公正待遇基本没有了。于是，柳传志又将这一名言进一步演化为：联想人心中要有远大的理想，但在具体做事的过程中，要讲究方法和策略，不要把事情想得太简单。

　　现在回过头来看，这一“演进”看似顺理成章、无须着墨，但它千真万确地从一个侧面反映出了国内大环境和联想小环境的不断改善，同时也在一定程度上意味着柳传志管理理念在“老版本”基础上的动态升级。

　　三、三位一体的领导心得

　　如果说“扛起民族工业大旗”是一个神来妙笔，那建班子、定战略、带队伍“管理三要素”的提出，则充分表明柳传志的领导思想开始走向成熟，联想集团也相应地从一个国内市场上的“大”企业，开始朝着“追求卓越”意义上的世界级企业挺进。

　　建班子 根据柳传志的解释，第一把手是一个有战斗力的班子的核心，如果他不能组建一个意志统一的、有战斗力的班子，不能有效防止管理高层内部的宗派斗争，那其它什么都免谈。因此不论在什么情况下，组建一个好的班子，“永远是企业发展的首要条件”。

　　定战略 柳传志眼里的定战略，包含了设置中长期目标、制定实现这个目标的战略路线、将目标分解为阶段性目标并逐步予以实现等环节。这是考验领导者的“硬功夫”，也是柳氏管理三要素中“科技含量”最重的部分。

　　带队伍 这是柳氏管理三要素中“内容最丰富”、“做起来工作量最大”、听起来也是“有声有色”的部分。

　　根据柳传志本人的解释，好的企业就像是一支军队，必须要做到进退有章、阵脚不乱。而要做到这样，就要求“带队伍”能完成许多职能，诸如：建立什么样的结构，以使企业的运转效率最高；树立什么样的文化，以使员工和企业实现共赢；采用什么样的管理模式，以使员工令行禁止；采用什么样的激励方式，以使年轻的知识分子发挥最大的创造力，并培养出出色的****，等等。

　　回顾刚刚过去的30年，国内成名的企业家有不少，而持续成功的企业却并不多。虽然他们失败的原因是多方面的，但“发展战略不清晰”、“内部管理混乱”、“缺乏合理的人才梯队”等被学者们说滥了的误区，几乎可以说是他们共同“软肋”。我们不敢说是柳传志的管理三要素确保了联想的成功，但至少可以肯定的是，如果没有这三个基本的要素而仅靠柳传志一个人的领袖魅力，联想集团是绝对不可能这么健康地走到今天的。

　　因为被誉为“知识经济”的21世纪，早已不再是“草莽”企业家单枪匹马就能取胜的江湖时代！

　　“四、平淡有奇”的说教艺术

　　通过适当说教来阐述思想和表达意图，既可以为企业发展指明方向，又能对在发展过程中出现的问题进行“拨乱反正”，因此是现代企业领导必备的能力素质之一。如果说华为总裁任正非的“任氏说教”是直白的大实话，如“在分配上决不‘羞羞答答’”、“绝不让雷锋吃亏”等，而柳传志经典的“柳氏说教”，则明显带有我国传统文化中儒家思想的神韵。

　　“有5%的希望，就要付出100%的努力。”

　　“偏执也就是对目标的执著！”

　　“每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。”

　　“人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！”

　　“小公司做事，大公司做人。”

　　这些话看似不温不火、平淡无奇，但如果将它们与联想在发展过程中遇到的具体问题结合起来看，你就会发现这些朴素语言背后惊人的价值。以上面所列出的第一句为例。

　　在1988年举行的“全国科技进步奖”的评选中，联想汉卡在初评时只获得了二等奖。柳传志对这个结果很不满意，他认为“联想汉卡在国民经济应用中所具有的重要意义被严重低估”。但是，初评结果已经在《人民日报》上公布，几乎不可能再进行变更。对此，柳传志并没有灰心，他通过多种渠道打听到这样一个消息：如果有10名评审专家联名要求复议，就能召开评委大会；如果有三分之二的专家同意这个复议，初评结果就有可能更改。

　　得知这一消息的柳传志兴奋不已，但为了避免“走后门”的嫌疑，他没有直接去找专家，而是先在《人民日报》、《光明日报》、中央电视台等权威媒体上“连篇累犊”地宣传联想汉卡，以使人们对联想汉卡有更充分的了解。随后，柳传志再派人去把专家们请来，非常详细地向他们展示联想汉卡的强大功能，论证联想汉卡对推动“微机”（当时国内还没有“信息技术”这一词汇，否则肯定用上了）在我国广泛普及的重要意义。随着了解的不断深入，专家们改变了原来的看法。

　　就这样，柳传志以永不言败的毅力和桃李不言的方式，成功推动了针对联想汉卡的复议大会的召开，并一举拿下了当年的国家科技进步一等奖，这为联想集团日后的快速发展奠定了基础。

　　从此以后，联想总部的墙上多了一张新标语:“把5%的希望变成100%的现实！”

摘自百度网友，谢谢。