请仔细阅读下面的第2大段。
你可以看下面的，
可以治愈（包括不会影响生孩子等，是疫苗），注意力不集中、发脾气等呢，是强迫症、神经衰弱、焦虑、抑郁、精神分裂的前兆，你可以在网上搜搜（什么是强迫症、神经衰弱、焦虑、抑郁、精神分裂等精神问题的疾病），对照一下：
我给你说个地方
你看看你住的城市有没有沃尔玛或者是家乐福超市，或者大润发、永辉、卜蜂莲（Lotus）、华润万家、世纪联华、物美、永旺、欧尚，农工商、联盛、家家乐、亿百家、spar等超市，这些超市都是一家人开的超市，是自产自销（就是我们家开的，比如说飘柔等洗发水，香皂，牙膏等不管是国内生产的还是国外生产的都是一家人自己生产，自己建个超市的品牌销售，都是私营的，这个没有上市，上市的是另外一家公司，我们家持有一定份额上市公司的股票），你去超市购物的时候带个银行卡，有一种可以吃的书（售价是7000元人民币起，分为专业类的（按大学里的专业分；教科书分等），非专业类（小说等），各种语言），可以快速提高成绩（生命一号也是这家人生产的，一盒是大约是30元，一个小小的计算，7000元/30元=约200盒生命一号，一个月喝10盒生命一号，可以喝约20个月，可以吃的书可以迅速达到这个水平。这个不仅有改善记忆力，还有改善睡眠，迅速提高成绩等），到了超市直接找超市的经理（这个就是自己家人管理的，和生产和超市的品牌是一家人，这个可以吃的书就是他们制造的），如果你带了银行卡，而且有足够的钱，他就会在你找他的时候出现。我给你说，可以吃的书里面含有免费赠送3代有预防和完全治愈常见精神问题（如，强迫症、神经衰弱、焦虑、抑郁，精神分裂，青春期（手*这个会上瘾等，这个可以帮助戒断手*等）一些问题等）的药物（是疫苗），这个药物可以帮助是大脑正常，自然成绩提高了。这个可以吃的书呢特别，由他们家自己生产，自己销售，还要看到购买者吃到肚里。看看你周围有没有这样的超市，请就近购买。
如果单独治疗神经衰弱、焦虑、抑郁、精神分裂、青春期一些问题等，可以
去超市找经理购买那个预防和完全治愈常见精神问题的药物（如强迫症、神经衰弱、焦虑、抑郁、精神分裂、青春期一些问题等），这个是700元人民币起售（不要怀疑这个价格，这个药物是疫苗），可以单独销售（带足够的钱，你去他们家超市找他们的时候会出现你的面前）。
如果你在读书，可以选择购买那个可以吃的书，这个可以帮助考学、考职称等。
注：
如果你那个病不是普通的强迫症、神经衰弱、焦虑、抑郁、精神分裂等，你就多带点钱，带个银行卡和你的爸爸妈妈一起去我说的上面的超市直接找超市的经理，如果不是普通的精神问题（如贪污等），这个治疗光这个药物售价都在万元人民币起售。精神问题疾病不同，预防和治愈的药物起售价不同（消费在什么价位以上包括可以吃的书，我们家另外免费赠送家里独有的其他药品）。
这个时候有时候说他们，方便使用。其实都是我们家的。
早点去我们家治疗，早点体验美丽的生活和快乐的工作。
你以前吃的那个精神疾病的药物如果有像普通药店里的药品一样有特殊包装（就是几年保质期）的药物，都是我们家生产的（不分国内国外），这个是应急性药物（术语就是战略备用）。
你不能因为你男朋友一晚上没回来就要怀疑他，你前面说过他很帅，而且对你很好的，这件事情应该问他问清楚点，问他昨晚上一晚上没回来到底干什么去了？知道了原因而不是在这里怀疑这里，怀疑那里如果这样的话会导致以后你的关系不好的。你不能因为你男朋友一晚上没回来就要怀疑他，你前面说过他很帅，而且对你很好的，这件事情应该问他问清楚点，问他昨晚上一晚上没回来到底干什么去了？知道了原因而不是在这里怀疑这里，怀疑那里如果这样的话会导致以后你的关系不好的。你不能因为你男朋友一晚上没回来就要怀疑他，你前面说过他很帅，而且对你很好的，这件事情应该问他问清楚点，问他昨晚上一晚上没回来到底干什么去了？知道了原因而不是在这里怀疑这里，怀疑那里如果这样的话会导致以后你的关系不好的。你不能因为你男朋友一晚上没回来就要怀疑他，你前面说过他很帅，而且对你很好的，这件事情应该问他问清楚点，问他昨晚上一晚上没回来到底干什么去了？知道了原因而不是在这里怀疑这里，怀疑那里如果这样的话会导致以后你的关系不好的。你不能因为你男朋友一晚上没回来就要怀疑他，你前面说过他很帅，而且对你很好的，这件事情应该问他问清楚点，问他昨晚上一晚上没回来到底干什么去了？知道了原因而不是在这里怀疑这里，怀疑那里如果这样的话会导致以后你的关系不好的。你不能因为你男朋友一晚上没回来就要怀疑他，你前面说过他很帅，而且对你很好的，这件事情应该问他问清楚点，问他昨晚上一晚上没回来到底干什么去了？知道了原因而不是在这里怀疑这里，怀疑那里如果这样的话会导致以后你的关系不好的。你不能因为你男朋友一晚上没回来就要怀疑他，你前面说过他很帅，而且对你很好的，这件事情应该问他问清楚点，问他昨晚上一晚上没回来到底干什么去了？知道了原因而不是在这里怀疑这里，怀疑那里如果这样的话会导致以后你的关系不好的。你不能因为你男朋友一晚上没回来就要怀疑他，你前面说过他很帅，而且对你很好的，这件事情应该问他问清楚点，问他昨晚上一晚上没回来到底干什么去了？知道了原因而不是在这里怀疑这里，怀疑那里如果这样的话会导致以后你的关系不好的。你不能因为你男朋友一晚上没回来就要怀疑他，你前面说过他很帅，而且对你很好的，这件事情应该问他问清楚点，问他昨晚上一晚上没回来到底干什么去了？知道了原因而不是在这里怀疑这里，怀疑那里如果这样的话会导致以后你的关系不好的。你不能因为你男朋友一晚上没回来就要怀疑他，你前面说过他很帅，
我来回答，公司变革：为什么少数成功，多数失败？
--从变革战略角度对比方正与惠普之间的差距
公司的生存与衰亡，正像哈姆雷特喊出的那声疑问一样：tobe or not to beis a question（生存还是死亡是个问题）。1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名，在整个80年代，财富500强中有大约230家公司（占总数的46％），都从财富500强中消失了，而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。
所以，经营企业的根本问题仍然是：为什么有些公司能够长盛不衰，为什么一些公司却昙花一现？在从公司战略的角度对比了联想与戴尔，海尔与GE，格兰仕与沃尔玛等一批公司之后，我们把眼光转到企业家与企业变革上来，我的基本结论是：一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。
公司为什么会成功：惠普与方正的成功比较
· 方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，从 “高科技”角度看，方正与惠普之间没有什么本质性的区别，区别在于成功背后的制度与企业文化。
惠普公司由戴维·帕卡德DavidPackard和威廉·休利特WilliamHewlett于1939年创立，合伙企业之所以被命名为“休利特－帕卡德公司”，因为在用抛硬币的方法决定名字的前后时，休利特获胜。
在大多数公司的“第一次创业”成功中，大都包含着两个基本的“特点”：第一，创始人对市场或对技术的“创新”；第二，好的“市场机遇”或“时运”。这两个特点在惠普的体现是，首先，两位创始人虽然只投入了538美元，工作环境也很简陋是在帕卡德屋后简陋的汽车库但他们成功开发了一种阻容式音频振荡器。这种振荡器使用白炽灯泡作为部分导体来提供可变电阻，这在当时的技术设计上是一个突破。其次，当时正好沃特·迪斯尼公司制作影片《幻想曲》急需要这种仪器，以每台54美元的价格一次性向他们定购了八台，使这个小公司站稳了脚跟。1940年，惠普公司逐步扩大经营范围，产品也增加到八种，第二次世界大战爆发后，美国政府的订单更是如雪片飞来。
1943年，惠普开始为美国海军研究实验室开发信号发生器和雷达干扰器等产品，率先进入微波设备制造领域，成为信号发生器研究制造领域的领头羊。1947年惠普公司转制为股份制有限责任公司，1957年成为上市公司，市值达到4800万美元，也是从这一年开始，惠普公司开始扩展海外市场，在欧洲建立了办事处和生产基地。60年代惠普公司开始涉足计算机领域。1972年，惠普公司推出了他们第一台多功能电脑——HP 3000小型机。1977年，休利特和帕卡德退休。1984年，惠普公司通过喷墨和激光打印机成功地进入了打印机市场，HPLaserJet成为业界公认的世界标准。1994年惠普成功推出彩色激光打印机。
在1990年之后，惠普的获利成长率就一直维持在20％以上，1990年公司的销售收入是130亿美元，1994年达到250亿美元，1997年达到428亿美元。1994年是惠普的巅峰，销售额和利润增长率远超过IBM及其它竞争对手，当年的《福布斯》杂志评惠普为当年绩效第一名，惠普总裁路易士·普拉特被《商业周刊》选为年度最佳CEO。
方正的成功也是一样。1985年初，张玉峰从北大物理系借调出来，到学校开办公司——“北达科技服务部”。“我当时不知道什么是公司，也不知道怎样办公司，北大就给了我们十平米的办公室，一部电话，三万元开办费。”这是张玉峰当时的话，也是那时一批知识分子下海的真实写照，因为大家都不懂，所以几乎那些年开公司的都赚到了钱，张玉峰也不例外。而在北大计算机系，有一位叫王选的教授从1974年到1988年，经过14年的努力，开发出了一个很伟大的产品——激光照排系统。
这就有了方正的开始。“有了钱，有了技术，又有了一定的经营经验，天时地利人和，方正一下子就发展起来了。”而实际的情况是，当时中国的计算机市场已经启动，大量的计算机从操作系统到办公软件全是英文，所以，不仅有自主知识产权的方正“发了”，连做汉化的“巨人”等一大批公司，都在国外厂商还没开发中国市场的时候发了。1989年，方正和香港金山公司联合投资开发方正SUPER汉卡，随后于1992年成立汉卡部，该产品占据同类产品50％以上的市场。
十多年来，北大方正已发展成为集团公司，拥有4个控股的上市公司：方正控股、方正数码、上海方正延中科技和马来西亚方正，有17家独资、合资企业，员工约5000人，总资产60亿元，并在美国、加拿大、香港等国家和地区设立了分支机构。方正主营业务是软件开发、系统集成、硬件开发和互联网四大块，主导产品仍然是王选教授主持研制的“北大方正电子出版系统”。
方正与惠普的成功，都是所谓“企业家创新”与“时运”结合的结果。我们很难去判断，如果没有迪斯尼的“及时雨”，如果没有第二次世界大战军方的需求，惠普能不能成功？或者还会以什么其它的方式成功？同样，如果90年代初计算机在中国不是以当时那种“半公半走私”的普及形式，如果没有王选的“排版系统”，方正会不会成功？如果我们再去看所谓高科技公司的创业史，国际著名的苹果公司、思科公司、微软公司，国内著名的联想公司、用友公司、四通公司，无不是这种模式的结果。
因此，从所谓的“高科技”角度看，方正与惠普之间只是50步与100步的区别，我们看不出有什么本质性的区别。也许我们可以说，方正的技术水平远比惠普差多了，但技术水平同样差的戴尔不是一样将惠普挤下个人计算机舞台？经营公司毕竟不完全是一个技术游戏。既然如此，接下来一个自然的问题就是，到底是什么决定了公司之间持续发展上的差别？为什么有些公司能够长盛不衰，而一些公司却昙花一现？
公司成功后的持续基因：惠普与方正的文化、管理与战略比较
· 惠普之道从三个方面完整地构成了惠普发展的动力系统：第一，“以员工为导向”的企业价值；第二，追求高品质的企业目标；第三，不断进取、精益求精的经营方式和管理方式。
· 北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很“富裕”，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。
国内高校校企管理往往不能尽如人意，北大方正“恰好”就是其中的一个典型。联想之所以比清华或北大的公司管理水平要高，我想很大程度上是联想很早就与科学院之间“谈”清了界限，这才有“柳传志没被告倒”的故事。
同样是知识分子成堆的地方，为什么惠普、思科等国外的公司却成功地过了管理关呢？我们先看思科模式。思科过管理关的模式是创始人退出，1984年斯坦福大学的一对科学家夫妇发明了路由器，在风险投资的帮助下，他们辞去大学教授的职位，成立了思科公司。1990年思科上市，无意于商场的科学家夫妇将手中所有的股票全部出手，离开了公司。而在这之前，曾经在Gridsystem、StrtusComputer、Honeywell工作过的莫格瑞德（JohnMorgride）已经成为公司CEO正是经验丰富的莫格瑞德帮助思科建立了一支职业和管理团队。1991年，他从王安实验室挖来钱伯斯（JohnChambers），1995年当他将CEO的位置让给钱伯斯时，他对思科的全体职工说：钱伯斯将会使思科无往不胜。
而惠普模式则是另一种“基业长青”的典型。1957年惠普公司上市，在这一年的年初，休利特和帕卡德带领公司20多名经理来到旧金山以北的索罗马旅馆，举行了为期两天的高峰会议。会议探讨了公司今后的发展方向，并确立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6个利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道（HPWay）”的经营管理模式。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。
到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，这一系统充分地体现在三个方面：
第一，企业价值。惠普从车库创业时期就明确了自己的原则，即“群策群力，迎接挑战”，由此形成了“以员工为导向”的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。
第二，企业目标。贴上惠普商标的仪器，就代表着仪器的精确、耐用，惠普之道意味着对产品与顾客价值的追求，惠普产品就是高价格、高品质的象征。
第三，经营方式和管理方式。惠普发明了走动式管理、目标式管理及开放式管理、十步业务计划法、全面品质管理以及短期目标制定等等，惠普车库还成了美国加州政府列为保存的历史古迹，惠普文化也成了美国企业文化中代表不断进取、精益求精的代名词。
反观北大方正，却一直在产品层面和如何变现“北大招牌”上徘徊。这方面的努力也许能够帮助方正获得暂时的利益，但却会积累优势背后“外在资源”与“内在能力（核心竞争力）”之间的矛盾：产品技术优势的背后是王选的个人权威与北大方正商业战略之间的矛盾（北大方正的董事长魏新多次表白，说方正进入“后王选”时代不确切，王选“目前作为方正灵魂人物的地位和作用没有太大的变化”），而“北大招牌”优势背后是学校董事会、公司管理层与市场趋势之间的矛盾。我们可以推算，这些矛盾基本上无解，因为如果没有明确的企业远景和核心价值观，没有基于市场和竞争态势的战略安排，没有基于公司组织能力去构筑的核心竞争力，那么，某个人的技术权威优势，产品技术上的优势与品牌上的优势，甚至政府支持上的优势，都一钱不值。这就像一只背着金子在飞的鸟，以为自己很“富裕”，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前的外在的财富很可能恰好就是你飞不过大海的原因。
更为基本的是，由于产权和人事制度上的模糊不清，北大方正无法获得变革的动力源和制度支持，从而使这家“产品或技术导向”的公司在新的竞争环境中，很难获得战略思想与组织变革方向的统一。而所有这一切的背后，是北大方正的董事会、公司管理层到今天也没有在最基本的商业逻辑（比如用什么来凝聚员工思想？用什么安排持续增长的业务线？用什么驱动组织竞争？什么才是公司持续增长的动力源？）上，获得最基本的“组织性”认同。
为什么我反复强调“基本”？因为我认为所有的商业活动必须遵循某种底线，否则就不是在做公司，而在底线之内是没有太多发明和创造的。相反，要使公司在新的竞争形势下获得新的竞争优势，要使公司获得持续不断的动力支持，你所要做的是改变自己，在基本的底线上重塑公司的制度、文化与战略，而在这一点方正可以向惠普学习的就更多了。
公司成长与变革的逻辑：没有永恒的成功，只有永恒的失败
· 一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新，惠普面对危机时真正起作用的就是它的制度与文化。
· 如果你想走出各种危机带来的死亡地带，你就必须创立新的生长逻辑，北大方正至今也没有真正定义清楚自己到底是一家什么样的公司，自己的战略和未来在哪里？
1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3％，而在两年前还达到30％，公司同时还宣布2400名中高级经理人暂时减薪5％，这是惠普历史上最伤心的一页。
为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与个人电脑产业的价格战，但华尔街分析师却不这么看，他们质疑，为什么在同样的情况下，戴尔、IBM等公司却没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其它竞争者迟缓？
而业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“400亿美元撞墙危机”：据麦肯锡的统计调查，许多规模庞大的跨国企业，营收达到400亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许和产业或领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。当年的IBM在郭士纳（LouisV．GerstnerJr．）上任之前面临的也是这种“撞墙危机”。面对这种状况，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。
不管从哪一个角度分析，惠普的危机显然来自内部制度、组织文化与竞争环境的矛盾，而惠普管理层在成绩面前没有足够认识到这种危机的来临。比如，在惠普的成功中事业部起了很大作用，这种分权文化能够使各事业部门有自主的权力与资源，快速响应顾客和市场需求。但是事业部的过度扩张，就会演化为没有战略方向的“利润中心”，所以当产业环境发生变化、利润中心不再有利润时，问题就出现了。像作为主要业务部门的惠普仪器部门，在90年代末成长开始趋缓，1998年，仪器部门的营收只占惠普全年470亿美元中营收中的76亿，约为16％，接下来的问题就是，事业部如何自救？
答案是，基本不可能，因为在这种体制下惠普CEO无法真正成为一个战略家，而成了一个救火队员。惠普CEO普拉特感叹，他一星期要花很多时间在处理各个事业部的问题上，而无法真正去思考惠普的未来战略，以至于错过了网络大发展的最佳时机。当惠普应急式地提出“e－service”战略时，它的各个业务单位却不知道真正在那儿下手，它的客户就更不知道惠普的强项在哪里了。最后的结果是，在1997年以前，惠普是IBM在大、中型计算系统方面最主要的竞争对手，而现在，IBM的对手换成了Sun，而不再是惠普。
在研究公司持续增长战略时，我有一个结论，即一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。我们发现，当惠普面临着重大危机的时候，真正起作用的是它的文化（CEO普拉特宣布退休，以遵循惠普CEO不超过60岁的默契）与制度（HP宣布分拆及其与康柏的合并，制度化选择CEO）。
1999年，HP宣布分拆，一分为二：医疗、科学、工程等仪器和零组件的部门独立为安捷伦科技公司（AgilentTechnologies）；原有的惠普公司成为包括企业计算机服务、计算机产品、喷墨以及激光影像事业在内的四大事业集团，目的是保持惠普的专业和高品质形象。
CEO普拉特宣布将于一年内退休，尽管他要对惠普在互联网时代的落后负责但在危机关头他表现的优秀品质和能力受到了广泛的称赞美国《财富》杂志就指出，在全美500大企业中，就很难找得出像普拉特这样有魄力的***。
宣布惠普需要一个新CEO来带领惠普走向新时代为此惠普成立了CEO遴选委员会，并制定了挑选新CEO的条件：1 接任者必须能和惠普文化结合；2有能力形成惠普新愿景，并能够将愿景执行出来；3 具有把观念目标转成具体行动的能力；4 要在科技产业有成功的经验，有大公司的经历。正是在这种条件下1999年惠普宣布聘请朗讯公司全球电信供应事业部女总裁卡莉·菲奥莉纳（CarlyS． Fiorina）为公司CEO。
卡莉·菲奥莉纳上台之后，不负众望，从四个方面改组惠普：第一，强调公司品牌，将所有产品归于惠普品牌之下；第二，整合事业部；第三，调整企业评估指针，从内部导向（譬如成长率或获利率）转向外部导向（市场占有率）；第四，强调速度第一重要。而她最重要的举动，无疑是促成了惠普与康柏的合并，以及倡导快速行动的新惠普之道：“转变这些经营策略的关键在于，必须遵守一个原则，那就是时刻与企业目标保持一致性，并充分体现公司的核心价值观。”
现在我们来看北大方正。从财务数据看北大方正的衰落与惠普的危机几乎差不多。1998年香港上市公司方正控股的年报显示亏损为1．68亿港元，到1999年北大方正全线走下坡路，利税总额从1998年的3．3亿元人民币下降到2．4亿元。面对这种下滑，“北大上下为之震撼”。但被这种格局“震撼”的恐怕也就北大人，业内人士对方正这种结局并不吃惊，早在若干年前，就有人对方正下了判断：“产品技术优势掩盖了方正管理与制度的缺乏”。
实际上不需要业内人士，几乎谁都可以看到方正从成立开始管理层就处于频繁的变动之中基本是“每三年一大动”。1992年，总经理楼滨龙下台；1995年，创业者之一的晏懋洵出局，总工宋再生被撤；1997年张兆东替换贺文成为总裁，张玉峰出任董事长；1999年9月，张玉峰王选之争突现台面，2000年6月，张玉峰退出方正。
对于这种变动，媒介有评论：“股权风波、人事振荡这些都只是一种表象，方正的根本问题在于体制问题，产权没有清晰界定，现代公司的法人治理结构也没有建立起来”。不过，如果我们将北大方正所有的问题都归于体制问题，无疑夸大了“前提”的作用。事实上，对比惠普在危机前后的应对，我们不难看到北大方正的问题之中，还有着董事会和管理层在基本商业逻辑前的某种“迷糊”：
首先是公司定位问题。北大方正至今也没有真正定义清楚自己到底是一家什么样的公司。方正排版系统在市场的垄断地位使方正至少在1998年以前基本是一个没有战略的公司，当李汉生在方正提出“e－media”的时候，这一战略比惠普的“e－service”还要让下面的人摸不着边际。所以，当危机来临的时候，北大方正很难获得方向上的统一，没有战略的结果是资源的巨大浪费。为什么所有公司在应对危机时都是采取的“业务收缩和裁员”？根本的目的就在于要坚定不移地突出战略主线与核心业务，而不是为改革而改革。
第二是业务战略与相关的管理控制体系问题。方正曾经表示过不追联想，想做GE，要将高科技市场的高利润高风险，与传统行业的稳定结合起来，依靠传统行业来增加企业的抗风险能力。但问题是，GE的多元化是与其战略的超业务性（全球化、服务、六西格玛、电子商务），与其卓越的业务管理系统相联系的。北大方正到目前为止基本上是一个以产品技术导向为主的公司，这种公司在面对危机的时候去做多元化，前景让人担忧。
最后是企业文化问题。李汉生主导北大方正时曾提出了一个“三步计划”：第一步是建立卓越的运作和管理模式；第二步，建立公司的战略和利润模式；第三步，建立有东方文化特色的企业文化理念和价值观。在这三步中，李汉生称最核心的是企业文化。那么什么是企业文化呢？李汉生对此是深悟其道的，他提出企业文化是公司大部分管理层和员工探讨公司发展所认定的价值观。就此来看，方正这些年的管理层和员工对支撑发展的价值观有共同的认识么？如果没有，我们很难想象“表面和气、暗里争斗”的组织中能够产生对抗危机的凝聚力。
从百年乃至千年的更长周期来看，所有企业的成功都是暂时的，而所有企业的失败则是永恒的。为什么大多数的公司在变革中都失败了？为什么只有少数的公司在变革中获胜？根本的逻辑在于，企业是有生命周期的，比如小公司在营业额超1000万美元时就会出现管理困境，而大公司在达到400亿美元时就会出现“撞墙危机”。如果你想走出各种危机的死亡地带，你就必须创立新的增长逻辑，就像GE通过文化与制度创新超越了“多元化陷阱”的逻辑，惠普通过惠普之道的创新去超越“400亿撞墙危机”的逻辑，否则，就无法战胜危机的挑战。
当一年前卡莉·菲奥莉纳与李汉生各在执掌惠普和方正大权的时候，惠普的大部分员工一定看到，这位女强人为惠普创造出了新的增长逻辑，因此在惠普2001年股价大跌时并没有让她“下课”。同样，在与康柏合并案中，当董事会中的家族股东反对并购时，卡莉·菲奥莉纳也能够通过说服其他股东获得支持。相比而言，从惠普来的李汉生却很难在方正移植惠普的逻辑，从而使方正获得超越现实逻辑的力量，结果就只有靠李汉生离开来回避逻辑的矛盾。
矛盾可以暂时回避，但却无法永远回避，对于方正的领导层来说，tobe or not to be is still aquestion如何让方正获得新的增长逻辑，仍然是一个问题，尽管我们所有的人都对它充满希望。 29934希望对你有帮助！
POP是什么？这是英文的简称，译为购买点的卖点广告。商业美工专业目前在国内来说，还是一个空白。而POP手绘技术，作为商业美工的一个分支，这方面的人才更是少得可怜。目前，还没有一家学校开设POP手绘专业。
据了解，商业手绘POP海报，是一种手绘艺术品，内容通常是一些动感性、趣味性很强的产品、人物或卡通形象，通过悦目的色彩调配及滑稽行为、语言表白引人注意，回味无穷，从而给顾客留下深刻的印象。而单调、呆板、千篇一律的招牌很难达到吸引行人注意的目的。手绘POP海报主要应用于强调艺术氛围的茶社、酒吧、饭店和专卖店等。目前，学习商业手绘POP海报，可以不需要有一定的绘画功底，只要学习者喜欢就行。
据悉，在专业的培训学校里，学生经过一个月的学习，大概就能掌握商业手绘POP海报基本的绘画原理，成为一个初级的商业手绘POP海报绘画人才。目前一个初级水平的商业手绘POP海报人才，月薪是1500元左右。如果想做专业的商业手绘POP海报策划人才，在入门之后还需要最少三个月的学习和实践。当做了专门的商业手绘POP海报策划人才时，收入通常也会随之上涨，大约会在2500元至3000元之间。而像目前在沃尔玛公司、家乐福、华普、华堂、华润、普尔斯马特、欧尚、世都百货、燕莎、双安商场、工体100等诸多外企从事商业手绘POP海报企划宣传的人月收入可以达到7000元左右。
根据你的描述，建议你还是再培养感情以下吧，你的主要目的是先恋爱而不是结婚。这两者不同的。你和她没认识多久吧，她对你也没表现处好感，你就写表白信么？清醒一下拉，你连人家是不是单身都不了解。女生喜欢坏坏的？未必吧。你那同学？是个混蛋，离他远点。总之你是真的没经验了。唉，你自己看着办吧。
女儿这么多追求者是好事，至少侧面说明你女儿冰雪聪明，如果你女儿长得像“如花”一样，肯定就没那么招蜂引蝶了。你烦恼的不是有人追求你女儿，你烦恼的是怎么样让你女儿能自然的杜绝外来干扰，在该学习的阶段学习。
我给你支一招：这时候不要武断的去找那些男孩子，这样只会适得其反，让你小孩在同学中成为众矢之的，况且你打败一个还有另外一个。你们夫妻二人要和你女儿做成朋友，回忆回忆自己青春期的时候自己是怎么度过这一段时间的，例如当时自己是这么想的“在上学阶段孩子的首要任务是学习，人生选朋友就像逛超市，初中就像家门口的小卖部，挑来挑去就那几样，后面随着自己年龄的增长，能出去走动的范围扩大，最终自己能走进沃尔玛的时候，那时候才知道自己的最终选择是什么。”
父母也可以和女儿谈谈，大人自己当时是怎么选择另一半的，父母都互相看中了对方什么品质，让自己女儿能有甄别能力，让她自己给自己充当屏障，我相信在12岁年龄能达到一些“好男人”标准的小屁孩基本上已经被她自己屏蔽掉了吧。
做父母的切忌去学校闹去责怪自己孩子，这样非但不起作用，反而只会把自己孩子推向自己对立面，让她不能把你当成朋友。
泰然处之，不了了之
小小孩子懂得什么，不能一味指责，家长好好开导，老师多讲道理，双方家长商量解决，使孩子走出误区！
喜欢很正常吧，又不是谈恋爱，那么在意干嘛，初中要是谁也没个喜欢的人才不正常呢！告诉她不用太在意这些东西，要是那些男生不写你也不知道对吧！
怎么办，得意呗，跟着帅哥混呗，跟有钱的跑呗，浪漫呗，快乐呗,过几年人家上清华北大你上三本大专呗，人家恋爱结婚时你残花败柳讨人嫌呗，没能力自食其力去做二奶做鸡呗 ，同学们带着小孩聚会你没脸见人呗，估计概括得差不多了
这件事情首先不要伤害别人！其次这些事不应该是孩子们考虑到的事情，所以行之有效的办法是交给家长（最好是妈妈）处理，父母是孩子最好的老师，智慧的妈妈都会选择正确的答案
其实，这种情况，我们上学的时候都曾经亲身经历或者身边有出现过。也算正常，正是情窦初开的韶华年纪，蠢蠢欲动的心多少有些按捺不住，只要适时引导，我相信这种青涩的感情也会成为长大后的美好回忆。
有人喜欢证明是好事情呗！难道要做狗不理？[打脸][打脸][打脸]保持好自己的心态，如果没有过线行为就做好自己…
应该是挺美好的感觉吧，适当引导即可
山东大学欢迎你
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