求论文“论现代企业管理者的基本素质”急！急！急！急！_资讯

现代企业已经成为国家管理中的重要元素，其社会责任和义务凸显。西方企业管理既有优势也有不足，所以有必要在

学习西方企业管理的同时弘扬我国优秀的传统管理理念，倡导得民心者得企业的管理思想，对企业进行科学化管理。

一、企业管理的概念

企业已经不是18世纪以前资本家私营企业那般简单和原

始。现代企业中涵盖着政治的、金融的、经济的、法律的、制度

的、社会保障的、乃至社会化再教育的、人民福利的等诸多的社

会要素，其社会责任和社会影响非常巨大。企业已经是国家管

理中的重要单位。随着科技的进步，一体化的进程，企业必将是

国家管理中的最重要的、最基本的单位，企业管理的水平也在

相当程度上标志着国家管理的水平。因此，对于企业进行科学

化管理就极其重要了。

科学的企业管理之原理不是寥寥数语就可以介绍的，但是

对于科学的企业管理原则、方法是可以简单再简单地说明出来

为什么这样说？科学成果的最高境界是什么？两个字“：简单”。

曾对很多中老年朋友介绍他们使用电脑，但很多人畏惧

他们怕的是什么呢？怕的是计算机高深，不能掌握。我告诉他们

科学的结果就是简单，如果计算机在使用上弄的很复杂就失去

了高科技的意义，也就是说失去了科学的意义。

企业科学的企业管理也是如此，其管理原理虽然非常深邃

复杂，但科学的企业管理方法必然（须）是简单的、易操作的。

在MBA管理学中，罗宾斯先生把管理定义为“：是指使他人

或者和其他人一起有效率和有效或地将事情完成的过程”。这

个定义强调了过程、有效率和有效果，但只是轻描淡写地说了

三个字“使他人”，如果没有这三个字那么任何一个单位的员工

所做的工作都应该具备过程、有效率和有效果，而即便加上了

“使他人”三个字也没有突出管理人员脑力劳动的重要特征。

预测性、逻辑性、创造性、权衡性和调度性这个管理者的基

本思维和职业特征被忽视了，那么就没有弄清楚什么是企业管

理者，那么也就忽视了建立和建设管理型的思维程序，就无法

科学的培养优秀的企业管理人才，就无法科学地建立和建设优

秀的企业领导团队，这个问题尤为严重。

那么什么是企业管理？我认为企业管理就是预测、决策、调

度。预测：是指对内外相关信息的采集、储存和分析处理；决策：

是指对信息处理、分析结果基础上左右权衡之后的抉择；调度：

就是安排调动企业内部机制中诸因子实施决策。

二、企业管理中现存的问题

一）管理者有把员工当做机器来看待的倾向

不能否认，一个私有（也包括一些公有）权力者能够把员工

当做机器看待是一个非常了不起的进步。原始的企业盛行着对

工人阶级的剥削和压迫，资本家想尽办法在工人躯体里榨出油

水，增加必要劳动时间、调高质量要求、增加劳动强度，目的只

有一个———增加自己企业效益，为企业最大效益来挖掘员工各

种潜力。

剥削和压迫导致了工人的反抗，剥削和压迫也导致了大量

的工人生病乃至死亡。资本家也会算账，工人本来就是资本家

管理下的肉体机器，机器需要保养，需要休息，需要大修，那么

对肉体机器是保养好还是剥削压迫好？前者工人可以安稳地工

作，后者工人也会用尽办法来反抗剥削和压迫，那么，与其剥削

导致工人病、死，剥削导致工人消极怠工、罢工甚至是暴力反

抗，还不如给工人一定的实惠让他们安稳地工作。

最常用的是他律的制度和激励技巧。员工在他律的压力下

机械性地进行工作，在激励的刺激下在竞争中生存，不论是他

律还是激励，说穿了就是原始残酷的资本家遗留下来的管理工

人的手段而已，这些管理没有真正把员工当做一个活生生的人

来看待。他律也好，激励也罢，那不过是一软一硬调教畜生般的

手段，老板高高坐在金字塔之上。智慧的领导从不靠霸道树立

威信，那是极度愚蠢的行为。一个人的威信来自哪里？来自对

（正确）原则内涵的理解和坚持，来自对言行的高度统一，来自

对下属的认真负责。

非常遗憾的是，在我们引进西方企业管理方法的时候放弃

了我们优秀的管理内涵———凝聚人心，而且把西方管理术中最

腐朽的东西拣来，什么东西呢？就是把工人当做机器！那些管理

者用尽了西方管理术仍不奏效，便一脸铁青用霸道来稳定自己

的权威，或者再用末位淘汰制来威胁员工。这是什么？说穿了就

是管理者黔驴技穷而已，是高度的管理无能。

（二）没有把权衡术当做管理人员的基本素质

一些企业的管理者不习惯也不懂得权衡利弊，更不习惯全

方位地权衡利弊。不懂权衡就不懂得得失，不懂得得失就无法

进行科学管理，因为不懂得权衡的管理者往往只顾及了眼前利

益而忽略了长远利益，只顾及了局部利益而损失了大局利益，

而这样的损失必然是惨重的。所以，一定要培养管理者掌握权

衡术，习惯全方位权衡利弊。

（三）信息的匮乏和不科学，预测的近视、盲视化

1．很多企业的基层单位尚不能直接接触市场等相关的外

界信息，更谈不上对相关信息的采集和分析，作为基层单位对

相关的市场信息的采集和分析是企业管理中非常重要的一个

环节。由于信息的近视和盲视决策者往往只顾自我利益不顾及

企业的纵横连带的关系，没有比较稳定的、相互协作的企业发

展外围环境。

2．高管理层不能与基层进行信息的有效沟通，没有建立

企业内部信息网络（不是单只计算机网络）。

3．没有预见性。必须指出的是，一些企业管理层不习惯对

政治的、金融的、经济的大气候进行分析预测，这次金融危机推

倒一片企业就是惨痛的教训。没有足够的预见性就不会有长远

的、大局的认识，就必然没有确实的保障体系的建立，这就如同

汽车只有油门而没有刹车装置。

4．腐败的管理思想严重。一些管理者不能客观地对下属

的专业、素质、性格进行分析，在用人上任人唯亲，因此，在管理

上不能人尽其才，物尽其用。一个管理者思维的腐败愚蠢对企

业的危害最为严重。

（四）过度强调竞争

竞争在自然界比比皆是，但是团结协作在自然界中更是数

不胜数。一味地强调竞争，把很多的人、很多的关系，甚至是内

部关系都当做竞争对象，其局面必然是纷纷落马，危机、矛盾往

往就在这种环境下被制造出来。

三、用心凝聚成企业健康的生命

（一）让员工安居乐业

企业不单单是老板自己（或政府）获利的单位，更是员工赖

以生存的家。所以企业否给员工一个安居乐业的保障是关乎企

业、国家乃至人类安全（文明）的大事。

中国的管理思想来自国家管理繁荣全民的哲学，西方的管

理思想则是来自资本家为自己企业谋利的思想，有着本质的不

同。因此我说，中国管理思想侧重与人民的同心，而西方管理思

想侧重企业自身效益。

不过在西方管理过程中也诞生了很优秀的管理手段，我们

应该科学地学习西方管理学当中有用的东西。我认为关键是要

学习他们企业的质量控制的成果，但是学习必须有取有舍，要

取其精华。比如，日本50年代推行的5S方法也值得我们学习。但

我认为，不论是六西格玛还是5S，还是什么管理方法，一定要简

单，容易理解，容易操作，简单才是科学成果的使用特性。有一

本介绍5S的书写了将近20万字似乎还没有写完，其实完全没有

必要。员工清理工作环境，将废物等归类存放那本来就是企业

管理应该要求到的。工作环境弄的像猪窝一样必然浪费，必然

影响工作质量。

西方的管理手段没有完全脱离原始资本家剥削压迫的遗

传，即便他们增加了若干工人的福利和保障，但他们的一切其

宗旨还是为资本家谋利服务的，这很悲哀。我们的一些管理者只接受了西方管理中的糟粕，是什么呢？

就是只重眼前自我的效益，甚至是只重视个人利益。他们视企业

是自己可以为所欲为的王朝，视员工是自己的下人。他们随意把

员工当做包袱和垃圾扔来扔去，甚至把国有资产当做私人的礼包

换回顶顶乌纱！十分可笑的是，这些管理者所捡回的糟粕，其实是

在19世纪就被聪明的西方资本家扔到垃圾箱里的东西了。

得民心者得天下，得民心者得企业。

得民心者得企业？我相信有很多人不认同。因为很多人都

会问，私有企业是老板自己的，国有企业主管是政府任命的，与

民心有何关系？

不错，企业是你的。但是企业是由人组成的，天下的管理者

都知道企业管理就是在管理人。就算你把员工当做机器，那么

你的机器没有达到使用效率，这个效率只有百分之十，那么你

的企业是不是等于失去了百分之九十？一个企业，如果员工不

能主动地、创造地、协作地、与企业同心同德、同舟共济地开展

工作，那么就损失了人力的最大、最有效资源！如此不是企业最

大的亏损么？管理，主要就是在人力资源当中得到效益、增加效

益，甚至是创造奇迹。那么员工赖以生存的企业没有生活保障、

没有工作保障、没有保健医疗的保障、没有养老保障、心理需求

得不到满足，员工们能够发挥他们的才智么？员工能够给你反

馈自己捕捉到、意识到的非常有价值的信息么？当然不能。不给

员工一定的保障，不给员工一个愉快的工作环境，员工即便不

消极怠工，不暗地干扰生产也实在没有办法给你一个最大的奉

献，他最多只能在他律环境下机械地工作。

国家、企业尤其应该重视给员工安居乐业的基本保障。这

个问题需要各个阶层的管理者用良心来执行。

（二）使企业人同舟共济

企业有兴有衰，企业人能够同舟共济、同心同德才能应对

机遇和挑战。

企业的生命在哪里？很多人说是在产品质量上，实在是错

误。再好的质量如果没有人进行科学的管理和制造，没有人进

行科学的推销，无用。所以企业的生命就是人气的旺盛。什么是

人气的旺盛？就是企业人朝气蓬勃、阳光向上、团结协作、同舟

共济！这样的企业是最具有生命实力的企业。

为什么自古以来人们常说：三人一条心，黄土变成金？为什

么有“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”的说法？就是说有了同心便有

了大财富，有了共谋就有了大智慧。

怎样才会使人同心呢？这要首先了解人，了解什么是人的

最高需求。没有解决人的最高需求，只把人当做家畜，供给一日

三餐吃饱穿暖了，那是错的。

人的最高需求是情绪的（心理）舒畅。人的生理需求，诸如：

吃穿住等不过是人生命的基本要求，这些要求也是生命的基本

要求，人要通过这些基本的加之其它社会活动要达到心理的满

足。而心理满足同样有一个代谢过程，只让人接受而不宣泄不

行，苦恼的时候需要倾诉，不满的时候需要发泄，情感沸腾的时

候需要表白，有意见的时候需要批评，建议的时候需要提出，愤

怒的时候需要控诉或者指责。

如今，西方企业管理者也似乎发现了沟通的重要，情绪宣

泄的重要，但是他们的认识程度和做法还远远不够，因为他们

是力图让员工在愉快的情绪下增加奉献，而不是出于对员工人

道的尊重和心理需求的满足。

在企业当中应该建立一个使人舒畅的沟通渠道。这个渠道

既是员工发泄情绪、提出意见和建议的途径，也是让员工得到

关怀、得到心理指导的途径，更是领导层了解员工，接受员工批

评的途径。这个渠道就如同是人体的经脉，它能够循环不息的

流动就是企业生命健康的保障。用交流增进理解，用交流化解

矛盾增进团结，用交流相互体谅，用交流适时修正和补充，用交

流达到协调一致积极向上。有了这个保障才有能够同心同德的

基础，才有能够同舟共济的感情基础。

我来回答，公司变革：为什么少数成功，多数失败？

--从变革战略角度对比方正与惠普之间的差距

公司的生存与衰亡，正像哈姆雷特喊出的那声疑问一样：tobe or not to beis a question（生存还是死亡是个问题）。1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名，在整个80年代，财富500强中有大约230家公司（占总数的46％），都从财富500强中消失了，而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。

所以，经营企业的根本问题仍然是：为什么有些公司能够长盛不衰，为什么一些公司却昙花一现？在从公司战略的角度对比了联想与戴尔，海尔与GE，格兰仕与沃尔玛等一批公司之后，我们把眼光转到企业家与企业变革上来，我的基本结论是：一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。

公司为什么会成功：惠普与方正的成功比较

· 方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，从 “高科技”角度看，方正与惠普之间没有什么本质性的区别，区别在于成功背后的制度与企业文化。

惠普公司由戴维·帕卡德DavidPackard和威廉·休利特WilliamHewlett于1939年创立，合伙企业之所以被命名为“休利特－帕卡德公司”，因为在用抛硬币的方法决定名字的前后时，休利特获胜。

在大多数公司的“第一次创业”成功中，大都包含着两个基本的“特点”：第一，创始人对市场或对技术的“创新”；第二，好的“市场机遇”或“时运”。这两个特点在惠普的体现是，首先，两位创始人虽然只投入了538美元，工作环境也很简陋是在帕卡德屋后简陋的汽车库但他们成功开发了一种阻容式音频振荡器。这种振荡器使用白炽灯泡作为部分导体来提供可变电阻，这在当时的技术设计上是一个突破。其次，当时正好沃特·迪斯尼公司制作影片《幻想曲》急需要这种仪器，以每台54美元的价格一次性向他们定购了八台，使这个小公司站稳了脚跟。1940年，惠普公司逐步扩大经营范围，产品也增加到八种，第二次世界大战爆发后，美国政府的订单更是如雪片飞来。

1943年，惠普开始为美国海军研究实验室开发信号发生器和雷达干扰器等产品，率先进入微波设备制造领域，成为信号发生器研究制造领域的领头羊。1947年惠普公司转制为股份制有限责任公司，1957年成为上市公司，市值达到4800万美元，也是从这一年开始，惠普公司开始扩展海外市场，在欧洲建立了办事处和生产基地。60年代惠普公司开始涉足计算机领域。1972年，惠普公司推出了他们第一台多功能电脑——HP 3000小型机。1977年，休利特和帕卡德退休。1984年，惠普公司通过喷墨和激光打印机成功地进入了打印机市场，HPLaserJet成为业界公认的世界标准。1994年惠普成功推出彩色激光打印机。

在1990年之后，惠普的获利成长率就一直维持在20％以上，1990年公司的销售收入是130亿美元，1994年达到250亿美元，1997年达到428亿美元。1994年是惠普的巅峰，销售额和利润增长率远超过IBM及其它竞争对手，当年的《福布斯》杂志评惠普为当年绩效第一名，惠普总裁路易士·普拉特被《商业周刊》选为年度最佳CEO。

方正的成功也是一样。1985年初，张玉峰从北大物理系借调出来，到学校开办公司——“北达科技服务部”。“我当时不知道什么是公司，也不知道怎样办公司，北大就给了我们十平米的办公室，一部电话，三万元开办费。”这是张玉峰当时的话，也是那时一批知识分子下海的真实写照，因为大家都不懂，所以几乎那些年开公司的都赚到了钱，张玉峰也不例外。而在北大计算机系，有一位叫王选的教授从1974年到1988年，经过14年的努力，开发出了一个很伟大的产品——激光照排系统。

这就有了方正的开始。“有了钱，有了技术，又有了一定的经营经验，天时地利人和，方正一下子就发展起来了。”而实际的情况是，当时中国的计算机市场已经启动，大量的计算机从操作系统到办公软件全是英文，所以，不仅有自主知识产权的方正“发了”，连做汉化的“巨人”等一大批公司，都在国外厂商还没开发中国市场的时候发了。1989年，方正和香港金山公司联合投资开发方正SUPER汉卡，随后于1992年成立汉卡部，该产品占据同类产品50％以上的市场。

十多年来，北大方正已发展成为集团公司，拥有4个控股的上市公司：方正控股、方正数码、上海方正延中科技和马来西亚方正，有17家独资、合资企业，员工约5000人，总资产60亿元，并在美国、加拿大、香港等国家和地区设立了分支机构。方正主营业务是软件开发、系统集成、硬件开发和互联网四大块，主导产品仍然是王选教授主持研制的“北大方正电子出版系统”。

方正与惠普的成功，都是所谓“企业家创新”与“时运”结合的结果。我们很难去判断，如果没有迪斯尼的“及时雨”，如果没有第二次世界大战军方的需求，惠普能不能成功？或者还会以什么其它的方式成功？同样，如果90年代初计算机在中国不是以当时那种“半公半走私”的普及形式，如果没有王选的“排版系统”，方正会不会成功？如果我们再去看所谓高科技公司的创业史，国际著名的苹果公司、思科公司、微软公司，国内著名的联想公司、用友公司、四通公司，无不是这种模式的结果。

因此，从所谓的“高科技”角度看，方正与惠普之间只是50步与100步的区别，我们看不出有什么本质性的区别。也许我们可以说，方正的技术水平远比惠普差多了，但技术水平同样差的戴尔不是一样将惠普挤下个人计算机舞台？经营公司毕竟不完全是一个技术游戏。既然如此，接下来一个自然的问题就是，到底是什么决定了公司之间持续发展上的差别？为什么有些公司能够长盛不衰，而一些公司却昙花一现？

公司成功后的持续基因：惠普与方正的文化、管理与战略比较

· 惠普之道从三个方面完整地构成了惠普发展的动力系统：第一，“以员工为导向”的企业价值；第二，追求高品质的企业目标；第三，不断进取、精益求精的经营方式和管理方式。

· 北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很“富裕”，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。

国内高校校企管理往往不能尽如人意，北大方正“恰好”就是其中的一个典型。联想之所以比清华或北大的公司管理水平要高，我想很大程度上是联想很早就与科学院之间“谈”清了界限，这才有“柳传志没被告倒”的故事。

同样是知识分子成堆的地方，为什么惠普、思科等国外的公司却成功地过了管理关呢？我们先看思科模式。思科过管理关的模式是创始人退出，1984年斯坦福大学的一对科学家夫妇发明了路由器，在风险投资的帮助下，他们辞去大学教授的职位，成立了思科公司。1990年思科上市，无意于商场的科学家夫妇将手中所有的股票全部出手，离开了公司。而在这之前，曾经在Gridsystem、StrtusComputer、Honeywell工作过的莫格瑞德（JohnMorgride）已经成为公司CEO正是经验丰富的莫格瑞德帮助思科建立了一支职业和管理团队。1991年，他从王安实验室挖来钱伯斯（JohnChambers），1995年当他将CEO的位置让给钱伯斯时，他对思科的全体职工说：钱伯斯将会使思科无往不胜。

而惠普模式则是另一种“基业长青”的典型。1957年惠普公司上市，在这一年的年初，休利特和帕卡德带领公司20多名经理来到旧金山以北的索罗马旅馆，举行了为期两天的高峰会议。会议探讨了公司今后的发展方向，并确立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6个利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道（HPWay）”的经营管理模式。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。

到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，这一系统充分地体现在三个方面：

第一，企业价值。惠普从车库创业时期就明确了自己的原则，即“群策群力，迎接挑战”，由此形成了“以员工为导向”的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。

第二，企业目标。贴上惠普商标的仪器，就代表着仪器的精确、耐用，惠普之道意味着对产品与顾客价值的追求，惠普产品就是高价格、高品质的象征。

第三，经营方式和管理方式。惠普发明了走动式管理、目标式管理及开放式管理、十步业务计划法、全面品质管理以及短期目标制定等等，惠普车库还成了美国加州政府列为保存的历史古迹，惠普文化也成了美国企业文化中代表不断进取、精益求精的代名词。

反观北大方正，却一直在产品层面和如何变现“北大招牌”上徘徊。这方面的努力也许能够帮助方正获得暂时的利益，但却会积累优势背后“外在资源”与“内在能力（核心竞争力）”之间的矛盾：产品技术优势的背后是王选的个人权威与北大方正商业战略之间的矛盾（北大方正的董事长魏新多次表白，说方正进入“后王选”时代不确切，王选“目前作为方正灵魂人物的地位和作用没有太大的变化”），而“北大招牌”优势背后是学校董事会、公司管理层与市场趋势之间的矛盾。我们可以推算，这些矛盾基本上无解，因为如果没有明确的企业远景和核心价值观，没有基于市场和竞争态势的战略安排，没有基于公司组织能力去构筑的核心竞争力，那么，某个人的技术权威优势，产品技术上的优势与品牌上的优势，甚至政府支持上的优势，都一钱不值。这就像一只背着金子在飞的鸟，以为自己很“富裕”，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前的外在的财富很可能恰好就是你飞不过大海的原因。

更为基本的是，由于产权和人事制度上的模糊不清，北大方正无法获得变革的动力源和制度支持，从而使这家“产品或技术导向”的公司在新的竞争环境中，很难获得战略思想与组织变革方向的统一。而所有这一切的背后，是北大方正的董事会、公司管理层到今天也没有在最基本的商业逻辑（比如用什么来凝聚员工思想？用什么安排持续增长的业务线？用什么驱动组织竞争？什么才是公司持续增长的动力源？）上，获得最基本的“组织性”认同。

为什么我反复强调“基本”？因为我认为所有的商业活动必须遵循某种底线，否则就不是在做公司，而在底线之内是没有太多发明和创造的。相反，要使公司在新的竞争形势下获得新的竞争优势，要使公司获得持续不断的动力支持，你所要做的是改变自己，在基本的底线上重塑公司的制度、文化与战略，而在这一点方正可以向惠普学习的就更多了。

公司成长与变革的逻辑：没有永恒的成功，只有永恒的失败

· 一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新，惠普面对危机时真正起作用的就是它的制度与文化。

· 如果你想走出各种危机带来的死亡地带，你就必须创立新的生长逻辑，北大方正至今也没有真正定义清楚自己到底是一家什么样的公司，自己的战略和未来在哪里？

1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3％，而在两年前还达到30％，公司同时还宣布2400名中高级经理人暂时减薪5％，这是惠普历史上最伤心的一页。

为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与个人电脑产业的价格战，但华尔街分析师却不这么看，他们质疑，为什么在同样的情况下，戴尔、IBM等公司却没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其它竞争者迟缓？

而业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“400亿美元撞墙危机”：据麦肯锡的统计调查，许多规模庞大的跨国企业，营收达到400亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许和产业或领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。当年的IBM在郭士纳（LouisV．GerstnerJr．）上任之前面临的也是这种“撞墙危机”。面对这种状况，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。

不管从哪一个角度分析，惠普的危机显然来自内部制度、组织文化与竞争环境的矛盾，而惠普管理层在成绩面前没有足够认识到这种危机的来临。比如，在惠普的成功中事业部起了很大作用，这种分权文化能够使各事业部门有自主的权力与资源，快速响应顾客和市场需求。但是事业部的过度扩张，就会演化为没有战略方向的“利润中心”，所以当产业环境发生变化、利润中心不再有利润时，问题就出现了。像作为主要业务部门的惠普仪器部门，在90年代末成长开始趋缓，1998年，仪器部门的营收只占惠普全年470亿美元中营收中的76亿，约为16％，接下来的问题就是，事业部如何自救？

答案是，基本不可能，因为在这种体制下惠普CEO无法真正成为一个战略家，而成了一个救火队员。惠普CEO普拉特感叹，他一星期要花很多时间在处理各个事业部的问题上，而无法真正去思考惠普的未来战略，以至于错过了网络大发展的最佳时机。当惠普应急式地提出“e－service”战略时，它的各个业务单位却不知道真正在那儿下手，它的客户就更不知道惠普的强项在哪里了。最后的结果是，在1997年以前，惠普是IBM在大、中型计算系统方面最主要的竞争对手，而现在，IBM的对手换成了Sun，而不再是惠普。

在研究公司持续增长战略时，我有一个结论，即一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。我们发现，当惠普面临着重大危机的时候，真正起作用的是它的文化（CEO普拉特宣布退休，以遵循惠普CEO不超过60岁的默契）与制度（HP宣布分拆及其与康柏的合并，制度化选择CEO）。

1999年，HP宣布分拆，一分为二：医疗、科学、工程等仪器和零组件的部门独立为安捷伦科技公司（AgilentTechnologies）；原有的惠普公司成为包括企业计算机服务、计算机产品、喷墨以及激光影像事业在内的四大事业集团，目的是保持惠普的专业和高品质形象。

CEO普拉特宣布将于一年内退休，尽管他要对惠普在互联网时代的落后负责但在危机关头他表现的优秀品质和能力受到了广泛的称赞美国《财富》杂志就指出，在全美500大企业中，就很难找得出像普拉特这样有魄力的***。

宣布惠普需要一个新CEO来带领惠普走向新时代为此惠普成立了CEO遴选委员会，并制定了挑选新CEO的条件：1 接任者必须能和惠普文化结合；2有能力形成惠普新愿景，并能够将愿景执行出来；3 具有把观念目标转成具体行动的能力；4 要在科技产业有成功的经验，有大公司的经历。正是在这种条件下1999年惠普宣布聘请朗讯公司全球电信供应事业部女总裁卡莉·菲奥莉纳（CarlyS． Fiorina）为公司CEO。

卡莉·菲奥莉纳上台之后，不负众望，从四个方面改组惠普：第一，强调公司品牌，将所有产品归于惠普品牌之下；第二，整合事业部；第三，调整企业评估指针，从内部导向（譬如成长率或获利率）转向外部导向（市场占有率）；第四，强调速度第一重要。而她最重要的举动，无疑是促成了惠普与康柏的合并，以及倡导快速行动的新惠普之道：“转变这些经营策略的关键在于，必须遵守一个原则，那就是时刻与企业目标保持一致性，并充分体现公司的核心价值观。”

现在我们来看北大方正。从财务数据看北大方正的衰落与惠普的危机几乎差不多。1998年香港上市公司方正控股的年报显示亏损为1．68亿港元，到1999年北大方正全线走下坡路，利税总额从1998年的3．3亿元人民币下降到2．4亿元。面对这种下滑，“北大上下为之震撼”。但被这种格局“震撼”的恐怕也就北大人，业内人士对方正这种结局并不吃惊，早在若干年前，就有人对方正下了判断：“产品技术优势掩盖了方正管理与制度的缺乏”。

实际上不需要业内人士，几乎谁都可以看到方正从成立开始管理层就处于频繁的变动之中基本是“每三年一大动”。1992年，总经理楼滨龙下台；1995年，创业者之一的晏懋洵出局，总工宋再生被撤；1997年张兆东替换贺文成为总裁，张玉峰出任董事长；1999年9月，张玉峰王选之争突现台面，2000年6月，张玉峰退出方正。

对于这种变动，媒介有评论：“股权风波、人事振荡这些都只是一种表象，方正的根本问题在于体制问题，产权没有清晰界定，现代公司的法人治理结构也没有建立起来”。不过，如果我们将北大方正所有的问题都归于体制问题，无疑夸大了“前提”的作用。事实上，对比惠普在危机前后的应对，我们不难看到北大方正的问题之中，还有着董事会和管理层在基本商业逻辑前的某种“迷糊”：

首先是公司定位问题。北大方正至今也没有真正定义清楚自己到底是一家什么样的公司。方正排版系统在市场的垄断地位使方正至少在1998年以前基本是一个没有战略的公司，当李汉生在方正提出“e－media”的时候，这一战略比惠普的“e－service”还要让下面的人摸不着边际。所以，当危机来临的时候，北大方正很难获得方向上的统一，没有战略的结果是资源的巨大浪费。为什么所有公司在应对危机时都是采取的“业务收缩和裁员”？根本的目的就在于要坚定不移地突出战略主线与核心业务，而不是为改革而改革。

第二是业务战略与相关的管理控制体系问题。方正曾经表示过不追联想，想做GE，要将高科技市场的高利润高风险，与传统行业的稳定结合起来，依靠传统行业来增加企业的抗风险能力。但问题是，GE的多元化是与其战略的超业务性（全球化、服务、六西格玛、电子商务），与其卓越的业务管理系统相联系的。北大方正到目前为止基本上是一个以产品技术导向为主的公司，这种公司在面对危机的时候去做多元化，前景让人担忧。

最后是企业文化问题。李汉生主导北大方正时曾提出了一个“三步计划”：第一步是建立卓越的运作和管理模式；第二步，建立公司的战略和利润模式；第三步，建立有东方文化特色的企业文化理念和价值观。在这三步中，李汉生称最核心的是企业文化。那么什么是企业文化呢？李汉生对此是深悟其道的，他提出企业文化是公司大部分管理层和员工探讨公司发展所认定的价值观。就此来看，方正这些年的管理层和员工对支撑发展的价值观有共同的认识么？如果没有，我们很难想象“表面和气、暗里争斗”的组织中能够产生对抗危机的凝聚力。

从百年乃至千年的更长周期来看，所有企业的成功都是暂时的，而所有企业的失败则是永恒的。为什么大多数的公司在变革中都失败了？为什么只有少数的公司在变革中获胜？根本的逻辑在于，企业是有生命周期的，比如小公司在营业额超1000万美元时就会出现管理困境，而大公司在达到400亿美元时就会出现“撞墙危机”。如果你想走出各种危机的死亡地带，你就必须创立新的增长逻辑，就像GE通过文化与制度创新超越了“多元化陷阱”的逻辑，惠普通过惠普之道的创新去超越“400亿撞墙危机”的逻辑，否则，就无法战胜危机的挑战。

当一年前卡莉·菲奥莉纳与李汉生各在执掌惠普和方正大权的时候，惠普的大部分员工一定看到，这位女强人为惠普创造出了新的增长逻辑，因此在惠普2001年股价大跌时并没有让她“下课”。同样，在与康柏合并案中，当董事会中的家族股东反对并购时，卡莉·菲奥莉纳也能够通过说服其他股东获得支持。相比而言，从惠普来的李汉生却很难在方正移植惠普的逻辑，从而使方正获得超越现实逻辑的力量，结果就只有靠李汉生离开来回避逻辑的矛盾。

矛盾可以暂时回避，但却无法永远回避，对于方正的领导层来说，tobe or not to be is still aquestion如何让方正获得新的增长逻辑，仍然是一个问题，尽管我们所有的人都对它充满希望。 29934希望对你有帮助！